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6S定义及效果

2017-06-30 11:46:00   责任编辑:亮显智能    0

简介

“6S管理”由日本企业的5S扩展而来,是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法,其作用是:提高效率,保证质量,使工作环境整洁有序,预防为主,保证安全。

具体内容

整理(SEIRI)——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的,除了有必要的留下来,其他的都消除掉。目的:腾出空间,空间活用,防止误用,塑造清爽的工作场所。

整顿(SEITON)——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放,并放置整齐加以标识。目的:工作场所一目了然,消除寻找物品的时间,整整齐齐的工作环境,消除过多的积压物品。

清扫(SEISO)——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净,保持工作场所干净、亮丽的环境。目的:稳定品质,减少工业伤害。

清洁(SEIKETSU)——将整理、整顿、清扫进行到底,并且制度化,经常保持环境处在美观的状态。目的:创造明朗现场,维持上面3S成果。

素养(SHITSUKE)——每位成员养成良好的习惯,并遵守规则做事,培养积极主动的精神(也称习惯性)。 目的:培养有好习惯、遵守规则的员工,营造团队精神。

安全(SECURITY)——重视成员安全教育,每时每刻都有安全第一观念,防范于未然。 目的:建立起安全生产的环境,所有的工作应建立在安全的前提下。

用以下的简短语句来描述6S,也能方便记忆:

整理:要与不要,一留一弃;

整顿:科学布局,取用快捷;

清扫:清除垃圾,美化环境;

清洁:清洁环境,贯彻到底;

素养:形成制度,养成习惯;

安全:安全操作,以人为本.

因前5个内容的日文罗马标注发音和后一项内容(安全)的英文单词都以“S”开头,所以简称6S现场管理。

6S管理起源

通常来说,6S管理是在5S管理的基础上增加1S(安全)活动的扩展,为了更好的了解6S管理,必须先从5S管理活动谈起。

5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理的一种管理活动,它提出的目标简单、明确,就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、科学合理的工作场所和空间环境,并通过5S管理有效的实施,最终提升人的品质,为企业造就一个高素质的优秀群体。

5S管理最早起源于日本,因其简单、实用、效果显著,在日本企业中广泛推行,并被许多国家引进。5S管理活动的对象是现场的“环境”与“人”,它对生产现场环境全局进行综合考虑,并制订切实可行的计划与措施,从而达到规范化管理。

5S管理活动的核心和精髓是人的品质,如果没有员工品质的相应提高,5S管理活动就难以开展和坚持下去。早在1955年日本就提出了“安全始于整理整顿,终于整理整顿”的宣传口号。当时他们只推行了前两个S,即“整理、整顿”,其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了后面的3S,也即清扫、清洁、素养,形成了今天的5S管理活动,从而使应用空间及适用范围进一步拓展。随着日本的5S管理的著作逐渐问世,对整个现场管理模式起到了冲击的作用,并由此掀起了5S管理的热潮。二战后许多日本企业导入5S管理活动使得产品质量得以迅猛提升,丰田汽车公司正是5S管理的有效推行,奠定了精益生产方式的基础。随着管理的要求及水准的提升,后来有些企业又增加了其他S,如:安全(safety)成为6S管理。

实施原则

(1)效率化:定置的位置是提高工作效率的先决条件;

(2)持久性:人性化,全员遵守与保持;

(3)美观性:作产品——作文化——征服客户群。管理理念适应现场场景,展示让人舒服、感动。

折叠编辑本段内部关系

“6S”之间彼此关联,整理、整顿、清扫是具体内容;清洁是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化,并贯彻执行及维持结果;素养是指培养每位员工养成良好的习惯,并遵守规则做事,开展6S容易,但长时间的维持必须靠素养的提升;安全是基础,要尊重生命,杜绝违章。

折叠编辑本段执行效果

(1)提升企业形象:整齐清洁的工作环境,能够吸引客户,并且增强自信心;

(2)减少浪费:由于场地杂物乱放,致使其他东西无处堆放,这是一种空间的浪费。

(3)提高效率:拥有一个良好的工作环境,可以使个人心情愉悦;东西摆放有序,能够提高工作效率,减少搬运作业。

(4)质量保证:一旦员工养成了做事认真严谨的习惯,他们生产的产品返修率会大大降低,提高产品品质。

(5)安全保障:通道保持畅通,员工养成认真负责的习惯,会使生产及非生产事故减少。

(6)提高设备寿命:对设备及时进行清扫、点检、保养、维护,可以延长设备的寿命。

(7)降低成本:做好6个S可以减少跑冒滴漏和来回搬运,从而降低成本;

(8)交期准:生产制度规范化使得生产过程一目了然,生产中的异常现象明显化,出现问题可以及时调整作业,以达到交期准确。

折叠编辑本段推行阶段

1. 启动阶段

在启动阶段,首先必须了解什么是“6S”,通过基础培训了解“6S”以后,对公司的现状要做对照检查,发现差距,同时在有条件的情况下,通过参观“6S”优秀企业,做一个外部交流,横向对比也容易发现不足,发现差距,从而对“6S”以及现场改善的必要性、紧迫性形成共识,在这个基础上建立公司的推进体制,也就是说公司的“6S”推行组织应该怎么做,应该划定哪些责任区,明确哪些责任人。

2. 实施阶段

这个阶段就是要导入“6S”,只是了解这个基础还不够,要通过样板工程的方法,对比现状,就会产生个别改善。这里提出一个重要的推进方法叫样板工程,因为很多企业在导入“6S”的时候,没有注重这一点,在导入“6S”时开个动员大会,然后全面铺开,铺开以后,前期还可以,后期就不行了,甚至有的时候一铺开就有问题了,员工会找各种理由,说设备多,材料多,空间小,油污多,又有污染,不适宜搞“5S”,很多企业就会碰到实际的阻力,因此建议企业在导入阶段不要全面铺开,先创造一个局部的变化,由点到面。比如说选定六个样板工程,通过这六个样板工程,做三个月之后再全面铺开。如何选择样板工程,如何推进,后面再来探讨这个问题,样板工程做了以后个别改善,样板工程推而广之,就变成了一个局部改善,通过内部创建了样板工程,来对全员进行“6S”培训。

前面提到的启动阶段的基础培训,主要是指干部骨干,而到每一个员工都要进行“6S”培训,内部就有素材了,要由班组长,一线主管对所有员工利用早会的形式,利用班组会的形式,进行专题学习,让大家了解什么是“6S”,之后对全员进行改善意识的学习培养,同时掌握相关的改善方法,这样就推而广之,在这当中,可以组织内部样板工程参观,还可以评比出一到两个优秀样板工程。参观哪一个样板工程,就请哪一个样板工程的责任人出来跟大家主讲,跟大家介绍这个样板工程怎么做,中间有哪些过程,哪些心态、认识上的变化,有哪些方法,亮点,经验,建议,要样板工程的责任人出来跟大家介绍,这样去强化我们的改善意识。

3. 全面铺开阶段

第三个阶段就要全面铺开,全员行动,全面进行改善,通过导入“6S”发现问题,推动问题解决,同时要导入周检、月检和月度评比的机制,而且做到奖优罚劣,推动相关问题的解决,推动现场亮点的创造,这样就形成了一个全面的效果。这个机制是周检发现问题,推动解决,月检做月度的检查,月度的评比,形成激励机制,从而形成一个自主的推动方式。

4.标准化阶段

通过这个过程,创造变化,改善现场,同时把“6S”管理活动跟相关的质量管理,设备管理,效率管理,标准化管理结合起来,做到让员工容易遵守,而且使员工形成良好的习惯,形成一个自主改善的一个状态,通过把这一个过程,固化成企业的制度,企业的标准,企业的资源投入,形成公司今后长期的一种改善机制,所以要做标准化。导入的这四个过程,形成公司的制度是第四个阶段。很多企业有时也会说一开始就制定一个制度,一开始就来推行“6S”,现在推荐的这种方法,反过来的是通过导入,逐步导入的过程,最后固化成公司的制度。[2]

折叠编辑本段推广情况

1995年引进香港,WTO日资企业,认真对待每一件小事,有规定按规定做。海尔、美的、正泰。

海尔:6S大脚印,每天班前会,好的不好的。

现场管理精髓:责任到人,人人有事管,事事有人管。各级技术人员、管理人员多到现场解决问题,

促使现场水平提高,日事日毕,日清日高。

折叠编辑本段推行步骤

(1)决策——誓师大会;

(2)组织——文件“学习”、推委会、推行办、推行小组成立,各级部门周三下班前各小组名单报推行办。

(3)制订方针、目标——6S方针是规范现场现物,提高全员素质,需作标识牌,在车间悬挂。

折叠编辑本段推销员

①、顾客满意工厂,增强下订单信心;

②、很多人来工厂参观学习,提升知名度;

③、清洁明朗的环境,留住优秀员工。[1]

2、6S是节约能手:

①、降低很多不必要的材料及工具的浪费,减少“寻找”的浪费,节省很多宝贵时间;

②、能降低工时,提高效率。

3、6S是安全专家:

①、遵守作业标准,不会发生工伤事故;

②、所有设备都进行清洁、检修,能预先发现存在的问题,从而消除安全隐患;

③、消防设施齐全,消防通道无阻塞,万一发生火灾或地震,员工生命安全有保障。

4、6S是标准化的推进者:

①、强调按标准作业;

②、品质稳定,如期达成生产目标。

5、6S可以形成愉快的工作场所:

①、明亮、清洁的工作场所让人心情愉快;

②、员工动手做改善,有成就感;

③、员工凝聚力增强,工作更愉快。